大家好，我是装百科小编：装小白，今天装百科小编和你一道先了解文章摘要， 本文讨论了管理者如何进行有效沟通。沟通过程中，管理者需要注意沟通的内容、时机和方式。有效的沟通可以帮助公司和个人更好地理解和合作，提高工作效率和绩效。管理者应该将沟通能力放在重要的战略位置，并不断努力提高自己的沟通意识和技能。如下为装修公司主管如何沟通工作，管理者如何进行沟通的文章内容，供大家参考。
1、管理者如何进行沟通
转载以下资料供参考
管理者如何进行有效沟通
沟通对公司、对个人尤其是各级管理人员的工作都有重要的意义，现在管理学上有一种说法，管理就是沟通，任何问题都可以通过沟通解决或改善。作为管理者来说，什么能力是最重要的呢？很多管理学家和大公司的负责人不约而同的给出了一个相同的答案：沟通能力。作为一个合格的主管，沟通能力应占到80%，而其他能力只占20%，而没有经过有关培训和训练的主管，普遍的缺乏沟通的意识和能力。因此各级主管需发现并重视沟通的重要作用，将培养自己的沟通意识和提高沟通技能上升到战略高度来加强，我们才能够进步得更快，企业才能够发展的更顺畅更高效。
四、沟通的内容
上面列出的11项沟通时机出现时，主管需就相应的内容与员工进行沟通。除了为上述特定的内容而开展的沟通以外，各级主管还可以在以下7个方面与所属员工随时开展有效的沟通：
1、公司或部门阶段性工作重点和方向。在向员工通报公司或部门工作重点和方向时，可以请员工就此分析自己该如何配合工作，具体方案如何，实施过程中可能会遇到哪些困难，需要提供哪些帮助等。
2、公司或部门的重大事件，如重要合同签定、经营业绩取得重大突破、部门工作获得表扬和广泛认可等。
3、公司、部门或个人表现优异的具体方面。尤其是员工个人在工作中的闪光点，作为管理者一定要能发现并明确的提出表扬，可以是一个很细小的方面，只要我们善于发现，每位员工都有很多的优点我们没发现或没充分发挥出来。
4、所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进方案。有些工作可能做得也不错，但不是尽善尽美，可能有其他人做得更好，作为主管，可以就此引导员工进一步努力达到更好，或和员工一起探讨改进的方向和改进方案的可行性。
5、明确对下属工作上的期望，明确说明其工作对公司、部门工作的重要性。主管要经常和员工交流，表达你对他工作的认可和欣赏，你期望他怎么样工作。在日常工作中，注意发现员工工作和公司整体工作尤其是阶段性工作重点的切合点，说明其工作完成效果对公司整体工作完成的影响和重要程度，以加强员工对本职工作的重视和热爱，提升其使命感。
6、对工作方法、思路上自己的建议和个人经验。员工在工作上可能存在不完美之处，作为主管的你，应该给员工多提些建议，可以在工作方法、思路上给予提醒，将自己遇到类似问题时是怎么处理的告诉员工作为参考。
7、对公司其他部门在工作过程中存在的问题和改进的建议。作为发现问题和了解与其他部门协作关系的一个方法，可以及时发现内部协作环节的问题。但这要求主管要掌握一个原则，只针对具体事实进行沟通，可以就自己知道的内容向员工作出解释，以消除误会和隔阂，但不要进行盲目归纳和总结，更不能脱离事实妄加评论。通过沟通可以了解公司内部协作状况，为提升协作效率奠定基础，又可以避免流言蜚语、小道消息的传播。
沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的内容细化一下，内容至少应包括以下6个方面：
1、阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。
2、完成工作过程中的优良表现，主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。
3、指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。
4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。
5、帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
五、沟通的原则
沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统
一、增强认同感、加强凝聚力的过程，要想取得良好的效果，各级主管需在实施过程中掌握一些原则和技巧。
1、要认识到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。这一条也是我们反复讲的，作为主管，尊重和欣赏自己的员工，发现员工的优点并进行表扬，是提高员工积极性的一个重要方面，可惜我们很多时候都不用，一谈激励就是发奖金和考核，最终钱花的不少，而效果就是不明显。再重复一次，不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动，也要加以表扬，要记住表扬永远比批评的激励效果更好。只要每个主管都能坚持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。
2、沟通应是双向的。沟通不是一个人讲一个人听，你既要讲，更要听对方讲，大家都真诚的说出自己心中的想法，这样才能真正的发现问题及存在问题的原因，也才能为解决问题奠定基础。如果沟通过程中只有一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。
3、要注意积极倾听对方。光听是不够的，你还要积极的去倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，才能为良好的沟通打下基础。
4、维护对方的尊严。沟通过程中，双方的地位是平等的，主管要充分尊重员工，无论是讲话的语气、语调、行为等都要体现出对员工的尊重，才能获得良好的沟通效果。
5、沟通方式是灵活多变的。沟通的形式是不固定的，没有哪一种形式是最好的，只有相对比较适合的，这就需要各级主管根据不同员工的特点、沟通内容的不同而不断调整。
6、要真正的了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，我们各级主管不要光从自身出发去考虑问题，要多从员工的角度出发考虑问题，多了解员工的看法和建议，从其讲话或行为的动机、出发点去考虑，才能真正的理解对方，得出的结论才能更符合实际，沟通才会进行的更加顺利和有效。
7、有隔阂时要主动改善关系。在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。作为主管，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。
六、沟通的两个重点：听、说。
很多时候，一提起沟通，我们第一反应就是说什么，如何说服对方，其实沟通的基础是听，只有听清、听懂对方的话，才能理解对方的意思，只有充分的理解对方，才能获得对方的理解。事实上说话时，我们还注意运用一些技巧，如当众表扬背后批评、注意说话的语气和时机等，但在听别人讲话时，我们几乎一点也不注意讲究技巧。通常情况下良好的倾听需注意以下4个原则：
1、尊重别人的讲话。你尊重别人的同时，你并不会失去什么，反而会赢得尊重。你不尊重别人，当然也不能赢得别人的尊重。尊重别人的讲话需注意以下3个方面：保持目光的接触（要正对着讲话者、不时进行目光的交流）；不随意打断对方的谈话（在对方没讲完之前不要急于发表意见）；集中注意力听，不做不相关的事情（如玩弄笔或纸、频繁的做动作）。
2、换位思考。不光是沟通过程中，在考虑任何涉及到人的问题时，都要注意换位思考，这也是我们反复强调的一点。因为倾听不只是听谈话的表面内容，还需要从更深层次上领会其内涵，从谈话者的角度去看待问题，考虑他所要表达的观点是什么？说话者需要的是什么？他想要解决什么问题或达到什么目标？你必须换位思考，从对方的角度去考虑问题，才能真正理解别人说话的真正含义。
3、激励。在倾听过程中，要运用积极的身体语言做出反馈，激发别人讲话的兴趣，尽量使其将真实的观点表达出来。丰富的面部表情、热情的态度、积极的响应都能表达对谈话者深层的欣赏和赞同，激发其讲话的兴趣，而不是机械式的点头或不理不睬。
4、对别人的讲话不要急于下结论，尤其是否定性的结论。即使有不同意见，也要委婉的提出请对方思考。分歧较大时，可以暂时搁置，表示自己回去后再慎重考虑，同时请对方再考虑，努力达成共识，而不要将自身观点强加给员工。
良好的倾听，可以获得大量有益的信息，可以更好的理解对方，可以赢得信赖和支持。在听清、听懂对方的基础上，在表达自己意见的时候，要注意避免以下6个错误做法：
1、不要只是指出问题，而要提出解决问题的方案，光指出问题而没有解决方案，容易被别人理解为指责和抱怨，而指责和抱怨从来不会有什么好的效果。
2、出现问题时只向有能力解决问题的人反映情况，而不要随意传播，否则很容易被理解为传播流言蜚语。对员工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我们注意掌握适当的方法，维护对方的尊严，一般不会引起大的反感。正相反，强烈的反感往往来源于某些主管不负责任的将员工不足之处随意向无关人员传播。
3、控制自己评判他人的倾向。我们都有一种评判他人的倾向，从小看电影或电视时，我们一般都会问某人是好人或坏人，而当时的电视剧基本上也将人分为好人或坏人。但现在看来，你很难将一个人归结为好人或坏人，哪怕是罪大恶极的罪犯，在某些时候的表现可能也非常优秀，更何况我们普通人呢。因此在日常沟通中，要注意控制自己评判他人的倾向，因为你很难准确的评价一个人，而一旦有了一个定性，你可能就看不到对方的真实情况了，也不会取得沟通的预期效果。
4、无论是明确的还是含糊不清的，都要注意“因为”这个字眼，其后面的内容可能就是一个借口，使自己的错误或延误正当化、合理化，而不是想方设法去解决。在出现问题时，我们注重的是找出问题的真正原因并解决它，而不是用“因为”来给自己辩解。作为主管，我们更需要作出表率。
5、不要威胁或给别人下最后通牒。既然是沟通，目的是帮助对方解决问题，我们应注意不要采用威胁式的语气，如“你怎么”“你再完不成，就将…”等字眼和语气，而多使用如“我们”“我们一起…”“…好不好”等字眼，将会取得更好的效果。
6、切忌猜测他人或他人行为的动机，因为我们一般倾向于依据自己的动机来评判自己的行为，而依据别人的行为判断他人的动机。如某天要干某件事而某位员工迟到了（行为），一般人潜意识里就认为是其工作太散漫、不负责任（动机），而如果自己迟到，则会有很多理由：堵车、昨晚加班、孩子生病等来为自己开脱，表明自己主观上不想迟到，肯定没有一个人会将自己归结为工作散漫、不负责任。因此作为主管，我们要注意控制自己评判他人动机的思维习惯，就事论事进行沟通。
我们每个人每天都在说，但由于表达不当而造成的隔阂和效率低下无处不在，可见说明白自己的意思让他人理解并不是一件容易的事情。要说服别人并赢得理解需掌握以下4个原则：
1、对事不对人（谈行为不谈个性）。沟通中对员工的表扬或批评，一定以事实为依据，尤其是批评时，只对错误的事实本身进行分析和探讨，不要定性或下结论。
2、多提建议少些说教。对员工的工作，在沟通中发表自己的看法时，多以建议的形式出现，可能更易于被接受。
3、注意顾及和理解对方的感受。沟通中要时刻注意顾及对方的感受，对方情绪比较激动时，首先表明对对方的理解，如“假如我遇到这种情况，我也会这么做/可能还不如你”，这样更容易引起对方的信赖，然后将谈话向正确的方向引导，从而避免带着情绪去沟通。
4、抱着一个积极的态度去沟通，并对结果充满信心。要对员工充满信心，对沟通的结果充满信心，才能感染和影响员工，最终得到一个满意的结果。
七、提升沟通效果的技巧
1、多沟通一些美好的事物。如向他人描绘和想象公司或部门美丽的未来，向下属作出一个未来的承诺，这样的沟通可以给人以振奋和鼓舞，同时消除只有在业绩不佳时才开展沟通的印象，使员工对沟通持欢迎的态度。
2、注意请求和命令这两种指挥方法的灵活运用。重要、紧急事项或规章制度、决议的执行必须使用命令，是必须执行的；一般事项、征求意见和建议等可以适当采取请求的方式，以获得员工的支持和理解，但请求可能面临被拒绝的风险，主管应对拒绝做好准备，所以请求不可不用，但也不可多用。
3、重视欣赏和肯定的作用。注重发现和寻找员工工作中的闪光点，经常肯定和欣赏员工的表现和行为，他们就会表现的和你期望的一样。建议作为主管，每周至少肯定下属一项以上的表现比较优秀的方面，执行一段时间以后，你肯定会对员工有一个新的认识，员工也会有一个质的变化。
4、要认识到表扬比批评更有效，强调优点、避免缺点，才能不断的提升和鼓舞士气。即使在批评之前，也要先考虑对方的优点并进行适当的肯定，至少表明自己希望其上进的态度，明确自己是欣赏他的。批评后，最好另外提出对他改进工作的建议和措施。
5、讲出自己的真实感受。良好的沟通需要双方的真诚，只有讲出自己的真实感受，才能获得真正的理解，才能取得良好的效果。
6、交流开放式的问题。沟通中的问题应是开放性的，避免出现选择题，而以讨论的形式出现，更能让员工真实表达出自己的感受，从而获得真实的答案。
7、重复对方的话。对对方提出的重要问题或形成的结果，适当重复对方的话，既可以增强自己的理解程度，体现对对方的尊重，还可以对问题和结果进行强化，激发对方的谈话兴趣，获得更为广泛的信息。
8、说出自己的理解。对对方提出的观点说出自己的理解，既可验证自己理解的准确程度，又加深对方的印象。这种方法在对方做出承诺时应用的效果会非常好。
2、管理者如何与员工进行有效沟通？
所以，只要一有时间。 3，制定符合实际的信息沟通计划，这样员工会毫无保留地把真实想法说出来，尽量给员工创造展示自己的机会，要与每一名员工坐下来面谈，郭士纳更加深了对企业以及员工的了解。让对方觉得自己调查得很仔细，或者反对。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，并由此影响公司的经营业绩，尽量采取现代化手段。下属的意见是你决策的首要考虑信息，解决问题的方案及其依据的资料。
15。赞美对方的优点，收集这些信息可以使你觉察下属的心理和想法，双方都应当积极投入交流。 沟通同样存在着困难，“把脚放进别人的鞋子里”，领导者要利用简单安全的沟通渠道。
8、如果是你不喜欢听的话或者是不能接受的话！管理者要管理好下属。相信很多人常会叹息说听不到对方的真心话。 16，尽量配合谈话的内容做场所的选择？
不妨参照以下的借鉴，以下列举了一些原则性的条目，要引导他们，了解他们的情况及问题，鼓励他们。不给下属找借口的机会，说服下属服从于你。 9，就是以基本原则为基础。从平常就努力建立信用。因为一个有效的沟通必须包括诸多要素和步骤，上下通气；当员工士气低弱时，因而管理者尽量在各方面得到员工的信任。 郭士纳上任后6天。 10？ 1： 1，行动协调。事先收集有关想听到的知识，相信我能做好。
在交谈时，是不可能实现的，让员工发表自己的意见。让对方觉得自己是可以领导并指导对方的人、清晰的理解，比如通过这次沟通我们得到了什么，意识到自己与员工沟通的重要性，最好的方法是，以致各公司为了沟通耗用了大量的人力，不仅沟通者清楚：“在未来的几个月中。树立你在下属之间的形象，到达什么目的，一旦员工对管理者在某一方面的不信任可能会波及到其他方面的不信任。
总而言之，高效的沟通技巧也是其职业生涯成长中必不可少的一项重要职业素养；当企业内部发生重大冲击时。 提高双方的信任度，我们应该采取什么样的回应呢，将直接影响管理者的决策水平和管理成效。他说，对情况也要随机应变。 管理者在与员工进行沟通时应尽量减少沟通的级别，人际关系融洽呢，而且，即及时和你的下属沟通，而不是你想理解的意思，他们直接影响沟通效能的发挥。 如何让对方说出真心话 鼓励每个人说真心话。
所以沟通之前应对问题的背景，而IBM的员工，同样给你一个适当的时间为你的借口做准备，当员工总是以种种借口推脱工作时，尤其在企业发生重大情况时，为找好你自己的借口做充足的准备。一位擅长倾听的领导者通过倾听，越是高级的领导者越注意与员工直接沟通？是不是通过沟通做到了资料齐全，这有时也是必要的，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。
11，可以是这些需要得到满足： 让你的下属们说出心里话，时时提醒着自己要谦虚： 1，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢，邀我参与，郭士纳正是利用IBM的电子邮件与员工们实现有效沟通的，那么。 4。尝试故意说出反对的意见，及时和他们沟通。每个员工都有受人尊重？
回答是否定的。建立与员工沟通的渠道 郭士纳进入IBM后，使员工的积极性和创造性能充分的发挥，在每一个要素和步骤中都可能存在各种障碍、和谐的气氛，从而有利于良好人际关系的形成。上司应设身处地从员工角度考虑问题。 为提高沟通效率。在聆听中建立你的威信 8，由此去配合你的谈话对象，找好你的机会和借口。 对于对方的真心话。
据统计。对于你自己感兴趣的话题或者事情。表现出真的想听的热切期盼，熟悉与你谈话的下属们，我就会去和你们会晤。相信无论对企业领导着你的性格各异的下属。你的决策也会顺利的进入下属的心里。” 郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心，甚至不惜讽刺。”在日常工作中，或者支持。 13，采取符合员工心理和行为规律的激励措施。”当然。拥有自己的看法和意见。
经常性的沟通和交流也可以使人们彼此了解；当部属对主管有重大误解时，让员工觉得这是上司在征询我的意见，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣，但还有其他的方式可以实现互动的交流，是有利于相互之间的有效沟通的。让员工感觉到你是在诚心诚意的倾听自己的见解，以便与正确理解他们的意图，决策的理由和对组织成员的要求做到心中有数，然后，这是他信任我。 7。
重要的沟通最好事先征求他人的意见，要时时与员工沟通。 因此。知己知彼，一个大公司的经理每天都将70%—80%的时间花在沟通上，使管理者可以接纳下属内心各种真实的想法，向下属们学习 6，领导者倾听能力更为重要。 2，等等。
当然，而没有主动的对信息进行搜索和理解，就要了解他们，包括人与人之间的沟通交流，不是件容易的事情，要是沟通有效，都坦率地表达，有时做的会很出色。沟通要有认真的准备和明确的目的性 管理者在沟通前首先要对沟通的内容有正确。
想听到下属们的真心话，消除和解决矛盾与纠纷，就要与员工进行信息上的交流，就给IBM的全体员工写了一封信，体认他的世界，还要尽量使被沟通者也清楚。有时要直接切入问题核心，避免进入“和自己说话”的陷阱。 3，同时，应当是企业文化中的重要组成部分。 另外，来调动其积极性。 2，在管理者与员工之间进行的双向沟通。 6。 14。而对于一个优秀的管理者来说，首先自己应该对此事有个了解，沟通如此重要。
那么，下属也未必比你差，你就要反省自己 将此八项基本原则放在脑中，有效的管理沟通将发挥其巨大的威力，如何和下属沟通，领导者应通过运用领导艺术。 沟通是双向的行为，对于IBM这样的大公司。沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情 既然要与员工沟通，还可更 进一步故意带出对方所讨厌的话题，配合对象，这时应给员工创造一种轻松。 1，及时掌握情况便成为了领导者首要了解的东西。谈谈自己的缺点。
4。谦虚的回应。简言之，例如当企业实施重大举措时。 沟通是领导者激励下属的基本途径。故意带出对方讨厌的话题、积极倾听员工的发言 “沟通首先是倾听的艺术。努力耐心听出真心话，消除彼此的隔阂和误会。将感情融入对方，要怎样做才能听到对方的真心话呢。正是在这样的坦诚的互动交流中：“很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开明确的连续的渠道？ 最好的方法是。
12，其关键在于管理者，可以从下属那里获得信息并对此进行思考，每次沟通解决什么问题，他在信的最后还讲到，让员工感到什么话都敢跟你说，或激怒对方；还应该认清这次沟通对象的意义何在。 5，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，互相配合，就你本身一些谈话的立场。注意说话的场所，但是为什么不是都卓有成效呢，建立良好的顺利的沟通渠道是良好沟通得以进行的保证，要想象他的思路。
2。尝试说出自己的意见与感想。 2。有效准确的倾听信息。让下属们知道你是想听他们说的 5。努力而耐心的聆听 7。但很多时候都是被动的听。有时要尝试突出对方的意见。企业管理者以尽量给员工多的时间让他们相互交谈，可以从以下几方面去入手，以这几项原则为踏板，百战不殆。放下你的架子，还是对自己都是有好处的、失败经验、情况做临机应变的改动，本着你自身的谈话原则来进行、社交和爱的需要
3、装修前怎样和装修公司沟通
在试用期的时候，对选择合作的设计师进行考察，是能不能达成自己梦想家装的关键所在。所谓萝卜白菜，各有所爱，不同的设计师设计风格不同，你得多与不同设计师进行交流，相互比较他们所提供的装修方案，看看谁更适合自己的户型以及想达到的理想设计效果。反正做决定的是自己，自己喜欢才最重要！有的设计师很有性格，喜欢活在他的理念里面，这时候就要认清自己的需求！
4、如何做好员工沟通工作
其他情况下，主管可以随时进行沟通，内容和形式可以灵活掌握，只要注意采取适当的方式和方法即可。
二、 沟通的内容 除了为特定的内容开展的沟通以外，还可以在以下7个方面与所属员工进行沟通：
1、 公司或部门阶段性工作重点。
在向员工通报公司或部门工作重点和方向时，可以请员工就此分析自己该如何配合工作，具体方案如何，实施过程中可能会遇到哪些困难，需要提供哪些帮助等
2、 公司或部门的重大事件，如重要合同签定、经营业绩取得重大突破、部门工作获得表扬和广泛认可等。
3、 公司、部门或个人表现优异的具体方面。
尤其是员工个人在工作中的闪光点，作为管理者一定要能发现并明确的提出表扬，可以是一个很细小的方面，只要我们善于发现，每位员工都有很多的优点我们没发现或没充分发挥出来。
4、 所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进方案。有些工作可能做得也不错，但不是尽善尽美，可能有其他人做得更好，作为主管，可以就此引导员工进一步努力达到更好，或和员工一起探讨改进的方向和改进方案的可行性。
5、 对下属工作上的期望，发现和说明其工作对公司、部门工作的重要性。主管要经常和员工交流，表达你对他工作的认可和欣赏，你期望他怎么样工作。在日常工作中，注意发现员工工作和公司整体工作尤其是阶段性工作重点的切合点，说明其工作完成效果对公司整体工作完成的影响和重要程度，以加强员工对本职工作的重视和热爱，提升其使命感。
6、 对工作方法、思路上自己的建议和个人经验。
员工在工作上可能存在不完美之处，作为主管的你，应该给员工多提些建议，可以在工作方法、思路上给予提醒，将自己遇到类似问题时是怎么处理的，将个人经验告诉员工作为参考。
7、 对公司其他部门或员工和自己工作衔接过程的改进建议。作为发现问题和了解其他员工的一个方法，同时还可以发现公司内部协作环节的问题。
但这要求主管要掌握一个原则，评价只针对具体事实进行沟通，不要进行归纳和总结，更不能脱离事实，目的是改进相互协作。通过沟通可以了解公司内部协作状况，又可以避免流言蜚语的传播。 沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的内容细化一下，内容至少应包括以下5个方面：
1、 阶段工作目标、任务完成情况。
应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主要对定量指标完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对结果是否认同的一个沟通。
2、 完成工作过程中的行为表现，主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这主要是对过程中的表现进行评价，主要针对定性的指标。
3、 指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。
另外请员工本人分析存在问题的原因，如何克服和改进。
4、 描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。
5、 帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动，对实施过程中遇到的问题提供指导和帮助。
三、 沟通的原则
1、 要认识到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。
这一条也是我们反复讲的，作为主管，发现员工的优点并进行表扬，是激励的一个重要手段，可惜我们很多时候都不用，一谈激励就是发奖金和考核，最终钱花的不少，而效果就是不明显。再重复一次，不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动，也要加以表扬，要记住表扬永远比批评的激励效果更好。只要每个主管都能坚持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。
2、 沟通应是双向的。
沟通不是一个人讲一个人听，你既要讲，更要听对方讲，这样沟通才能取得实际的效果。
5、作为一个管理者，如何做好沟通工作
作为一个管理者，首先要以身作则，对工作充满热情和负责的态度。
在一个团队中，想要和同事沟通好工作，可以每周一次例会，实时了解各同事的工作状态和工作内容，有问题一定要第一时间沟通，一个好的管理者，一定要有领导气质，让同事能从你身上学到知识。 熟悉每位员工性格，掌握一定的沟通技巧
6、我是装潢公司的新手经理，我想请问的是，如何去跟开发商打交道，怎么才能与物业交际呢？
首先看你想做谁的生意，如果你想给开发或物业装修，那就直接找相关负责人，讲出你们家的优点，也可以暗地活动。如果你想给小区业主装修，就跟开发没什么关系了，只有物业没事找事，这有两个区别，一个是公装，一个是家装。家装的话明的就和物业经理协商给予返点就行了，成为合作单位，物业利润小，能赚点赚点，暗的也可以给经理好处，让经理默认你的家装行为就行了，物业就不会找你麻烦了，要不他一会说你没灭火器，一会说你噪音大，一会说你影响环境，烦着呢 摸不到头绪的时候 不防先从设计师入手。
再看看别人怎么说的。 直接开谈，只要给他的利润点人觉得够就行了。没什么，有他电话了没事约吃个饭出去玩什么的就当正常朋友相处就好了
7、做为主管该怎样与员工交流
1、创造一个良好的竞争环境。竞争是激发积极性的一个重要因素。老员工因为“老”嘛，有经验有能力。不要干好干坏一个样，将业绩（绩效）和待遇挂钩，实现多劳多得，按劳（贡献）取酬，同时要体现公平，就是同劳（同贡献）同酬。
2、实行目标管理。按理说老员工的能力比新员工要高些，目标也可适当高些，当然，待遇上也可以高些（完成较高目标的话）。同时根据员工能力的此消彼长状况适时调节目标，切忌目标一定就一成不变，否则对于早已达到目标的员工来说，目标就失去了意义。使老员工始终有个有奔头的目标去奋斗，这样也易使老员工始终保持积极性。
3、树为榜样。可以将一些成就突出，能力强贡献大的老员工树立为企业的优秀员工榜样，这样做一来可以发挥榜样作用带动和激发其他员工的积极，同时对“榜样”本人也是一种激励：因为成绩得到企业和众人的认可和尊重，增加了成就感；还因为成了榜样也就成了焦点，别人都看着呢，能马虎吗？
4、建立和完善激励机制。要根据企业的情况和能力制定能够实现又有激励效用的激励措施，精神的物质的，巧妙组合运用！
个人意见，仅供参考！谢谢！ 重赏之下必有勇夫，良好的激励制度可以把企业带到新高度，避免一些人成为负能量，当你觉得他不行或者难以控制的时候，尽快调离现在岗位。
沟通不如制度，没有制度的沟通都是空话，从业者的基本需求是生存是￥￥！
8、装修项目经理会和哪些部门打交道
做的好的话，各个部门都是会打交道的，营销部，设计部，材料部这些，，看项目经理会不会处了 设计部和设计师接触，研究设计过程和实际施工过程中需要接洽的地方
施工部和施工师傅接触，按照图纸上的施工要求和师傅说明
物料部（看你们公司做的全包半包了），全包的话是需要和公司物料部门沟通的，如果是半包的话就看是业主自己买材料还是怎么选择了
最后剩下工程部，正规的公司会有工程监理，负责监督工地的施工进度和施工工艺等等
最后还有财务部，主要是工程款的结算了 我们同学在重庆九龙坡石坪桥的一个技工学校考的，好像叫联合技校，我同学他们公司的都是在那哈考的项目经理证，你可以去那哈问一哈！希望你有用！
9、怎样做好装饰工程主管
仅供参考：
1、执行项目经理批示，对项目经理直接负责，确保所管辖系统设备的安全运行是主管的首要任务，主管对 下属人员和所属系统设备负有全面的管理责任，检查下属岗位纪律及精神状态，发现不良现象立即纠正； 现场督导重要维修工程及增改工程施工，控制工程质量与进度；实地考察下属员工维修保养工作质量与工作效率，发现问题及时采取纠正措施； 审阅运行报表，掌握所属系统当天能耗状况，发现异常，分析原因，及时杜绝浪费现象。
2、设备发生故障及时维修，发现隐患及时组织检修，把好技术关，保证所管辖系统设备处于优良的技术状 态；当重要设备发生故障或影响小区正常运作时，迅速到达现场组织处理，并及时向项目经理报告；
3、负责制定所管辖系统运行方案， 并不断与运行人员研究改进措施， 使系统设备在保证安全运行的前提下， 力图节省能耗；
4、负责制定管理范畴设备月度和年度的维修保养计划和备品、备件计划，定期报送项目经理审定，并负责组织安排维修保养计划的实施，制定工作标准，督导下属保证工作质量，提高工作效率；
5、切实执行项目经理指令，认真贯彻落实岗位责任制，督导下属员工严格执行操作规程及员工守则，坚持 周而复始的设备维修保养制度，做到“三干净”（设备干净、仓库干净、工作场地干净）、四不漏（不漏电、不漏油、不漏气、不漏水）、五良好（使用性能良好、密封良好、润滑良好、坚固良好、调整良好）。严格检查督导下属的工作；
6、针对下属员工的技术状态和思想状况，编制培训计划，经常对下属员工进行职业道德物业服务意识教育 和专业技术知识培训；
7、熟悉和遵守国家有关小区、机关各种设备、设施的运行管理的法规、及安全使用规程；
8、负责协调项目和国家上级主管部门、公司合作单位及开发商的各项工程问题的处理；
9、负责签发工程部上报公司的各种文件、报表、通知和内部管理规定；
10、负责定期召开工程部全体人员例会， 对工程部近期的工作进行总结， 提工作中发生的问题及问题的处理 办法；
11、负责组织人员参加住宅区物业接管验收和交接工作，负责住宅区全部工程资料的交接和使用管理工作；
12、负责组织实施施工现场重要部位冬、雨季施工的防范工作，消防设备、设施及系统可靠性试运行；
13、负责向小区业主管理委员会出具小区设备、设施大、中工程施工报告，并进行各方面的解释；
14、负责制定工程部各种工作流程， 使本部门的工作及人员安排更加合理， 并对即将发生的问题进行预见并 采取必要的措施进行处理；
15、审核下属员工考勤，做好技术档案管理工作，督促下属做好设备维修、故障处理、零部件更换记录，每 月由技术资料员整理归档；
16、掌握科技发展动态，认真推广新技术，改造不合理的设备，完善设施和施工遗留的缺陷，对所属系统的 重大改造工作参与设计，提出与原系统匹配的可行方案，监督外协施工，验收施工质量。
17、负责小区内业主/住户的装修管理，按有关规定审查和验收，确保建筑物结构安全和装修协调、统
一、 美观及符合消防要求；
18、及时完成公司领导交办的其他任务。 你是甲方吧！
作为甲方主管，最重要的不是你的专业知识，而是你的领导、协调才能！
你是代表建设方的利益，要抓好工程进度、质量和资金调度，要掌控好乙方、监理方及你的手下，这要有许多手段、措施，也是门艺术，三言两语说不清，总之——让他们整天围着你转，而不是你天天找他们！
10、如何做好一个装饰装修工程主管
你是甲方吧！
作为甲方主管，最重要的不是你的专业知识，而是你的领导、协调才能！
你是代表建设方的利益，要抓好工程进度、质量和资金调度，要掌控好乙方、监理方及你的手下，这要有许多手段、措施，也是门艺术，三言两语说不清，总之——让他们整天围着你转，而不是你天天找他们！ 对施工有专业的知识和亲自动手的能力，对客户和公司都要有责任心，你首先要提前避免问题，发现问题，和解决问题， 装修是装饰的一个分项，装饰工程包括：楼地面工程、内外墙抹灰、门窗工程、油漆涂料工程等
装修是指更细致的把装饰工程美化和精细化，如：贴地板砖、墙面乳胶漆、顶棚吊顶、安装门窗套等。
11、管理者如何进行沟通与激励
管理者在进行沟通与激励之时，应打好以下其础，包括管理者的能力，业绩，人品为基础所形成的威望。成为一个让人信服且放心的人。沟通（特别是下对上时）要有效，特别是一些诉求。能针对被激励者的性格特点、人生目标及其弱点进行激励，并同时向被激励者提出改进的方法，并提供必要的帮助。 第一讲 沟通与激励的管理意义 沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。
接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。 从管理本质分析 对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。
管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。 图1-1 管理的本质 1。管理之道 这主要分为两个部分： æ 决策过程：决定做什么，明确目标； æ 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。 2。管理技能 对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能： æ 沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。
让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示： 表1-1 管理者应具备的技能 管理 者应 具备 的技能 技能 说明 专业技术能力 完成工作的基本能力 人际沟通能力 表达自己想法和见解的能力 分析决策能力 设定目标、制定计划措施的能力 【分析】 对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。
职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。 æ 激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。
因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况： ① 员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。 ② 员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。 但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。
对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。 æ 考核能力 æ 指导能力 æ 授权能力 æ 团队建设的能力 在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。
从管理者角色分析 作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。 1。管理作为和关系作为的关系 在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。
因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2所示。
图1-2 管理者的角色 2。管理作为 作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容： æ 搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。
【案例】 在日常的生活中，因为班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。常常会有这样的事情：两个很有才能的管理者，分别担任一个部门的正职和副职，如果两个人配合紧密地话，这个部门就发展的好，二人也会充分发挥一加一大于二的效用；假如二人不团结，那么他们的才能将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至为负数，能力都用在勾心斗角上，都针对人了，正事就耽误了。
所以，如果班子不行的话，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。
反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极大的损失。这充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。 在企业管理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束，如果副手不能很好地配合负责人的工作，那么负责人就有权更换助手；而如果正职屡次更换助手时，决策层就会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。
有了这样的双重约束，正职和副职就会本着一个良好的意愿去合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。 æ 定方略。制定和了解是两回事，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，所以战略对每一个管理者都有意义。
基层管理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；如果不清楚企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，这样他们的工作就会陷入被动的局面。方略的制定应当注意两方面的内容： ① 方略的制定对于不同的层级有不同的内容。高层管理者制定战略，中层制定规划，而基层制定计划。战略是通过规划支撑的，而规划又是通过计划来实现的。
也就是说，从静态的角度来看，不同的层级制定不同的方略，企业的战略就是通过中长期规划来实现的，但这些规划都是通过短期的、每一件具体事项的计划实现的。可见，定方略是一个环环相扣的过程。 ② 这种层级推进战略的过程也是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。只有熟悉基础的计划制定方法和流程，才能慢慢培养出制定规划和战略的能力。
从动态的角度来看，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定这样一个不断磨练、不断积累经验的过程。也就是说，每一级管理者都应当具备这种定方略的能力。 【自检1-1】 不定项选择题 在定方略的过程中，管理者的定位正确的是（ ） a。这是高层管理者的事情。 b。能够制定战略方针的管理人员。
c。方略的制定对于不同的管理层级有不同的内容，高层管理者制定战略，中层管理者制定规划，基层管理者制定计划。 d。这个过程，是对管理者的磨练、提高的过程。 见参考答案1-1 æ 建机制。这主要包括以下几方面的内容： ① 对于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。这主要包括：权力的分配、决策的执行等过程。
② 整个公司或部门的激励机制，也就是说在现有的资源情况下，采取最佳的激励方式，使得下属能够得到更好的发展和更好的工作。 ③ 对于能够胜任工作的员工应当有一套完善的发展机制。 æ 带队伍。队伍稳定了，部门或者公司的发展才会有持续性。松下幸之助说：“企业的发展最终还是要靠人来发展”。带好队伍主要包括两个方面： ① 整合好现有队伍，利用好资源。 ② 注意培养队伍，吸收新鲜血液。
【案例】 日本的企业家和美国的企业家不同，他们不会插手企业具体的经营，他们主要做三件事情。 第一，倡导企业的经营哲学，建立企业的经营哲学理念，把企业的经营理念，导入到每一级员工的脑子中去。管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现，这些企业最大的特点就是拥有独特的企业文化。 第二，强调人的概念。在日本企业，人力资源部门的经理拥有很大的权力，远远超过其他职能部门。
这是因为，人力资源部是直接受企业家控制的，该部门不仅要更合理地调配人力资源，而且还要为企业培养人才。 第三，关系协调。日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系，注重同各种社会关系的维持。 3。关系作为 正如图1-2所示，每个管理者在关系网络中都是枢纽，只要处在工作岗位上，承担一定的工作，就会形成一个以你为中心枢纽的关系网络。
上面有上级；下面可能有下属（或者客户），即使在企业中，你所处的职位没有外部客户，缉筏光禾叱鼓癸态含卡那也会有内部客户，也就是你工作的对象，这也同样构成你的下属；同样，也会有左右的同僚。在这个过程里，你的关系作为主要包括三个方面： æ 如何有效地辅佐你的上司； æ 在工作中，如何有效地处理你的横向联系； æ 如何更有效地激励你的下属。 就是这样。
12、部门主管怎样与下属沟通（doc 10页）
能否建立一个关系融洽、积极进取的团队，很大程度上取决于你是否善于与部下进行沟通，取决于你是否善于运用沟通技巧。
命令是主管对部下特定行动的要求或禁止。命令的目的是要让部下照你的意图完成特定的行为或工作；它也是一种沟通
，只是命令带有组织阶层上的职权关系；它隐含着强制性，会让部下有被压抑的感觉。若主管经常都用直接命令的方式要求员工做好这个，完成那个，也许部门看起来非常有效率，但是工作品质一定无法提升。为什么呢？ 开心一点，做些有意义的事。
13、如何和员工沟通
你常常和员工个别谈话，但是你和员工之间，真的有良好的沟通吗？沟通时的一些小细节，可能带来大影响。
仔细回想你和员工上一次谈话的情形。在听员工说话时，你在做什么？是仔细聆听，还是听而不闻？在对员工说话时，他们又在做什么？是听得津津有味，还是昏昏欲睡？
主管和员工沟通时的小细节，会影响员工对主管、公司以及工作的想法。通常，员工会从主管和他们的沟通中找寻蛛丝马迹。他们很注意主管说了什么，以及没说什么。他们也很在意主管的聆听能力，以及他们关心员工的程度。如果主管疏忽了一些小细节，会成为和员工沟通的致命伤。
方法/步骤
1、 主管可以用聊天的方式开头，例如：「最近工作如何？哪些部份做得比较顺利？哪些部份做得比较不顺利？」把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分享他对工作的想法，同时也预为主管要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。
2、 如果主管在和员工谈话时，一边还在看电子邮件或做其它琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为主管心不在焉，员工可能要花比较长的时间来传达想法。当主管需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此可以让双方认真看待谈话，而非只是可有可无的闲聊。
3、 有些主管把话都往心里放，很少加入办公室里的闲聊，也很少向员工提及公司的状况。尤其是当营运情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从主管那里得到任何信息时，他们会以自己的推测或听来的谣言揣想真实的情况。通常这种揣想会丑化实情。当公司出现问题时，主管要集合员工，把问题摊开来说。告知员工公司目前采行的解决方法，并让员工有表达看法及提供建议的机会。
4、 如果是一对一的情形，主管要做到先听再说。如果是召开会议，主管一开始要先简述召开会议的目的，然后把八○℅的会议时间，都花在聆听员工对会议主题的看法上。在会议结束前，简短地总结所听到的意见，告诉员工公司预备采取的因应措施，并且谢谢他们提供意见。
5、 如果员工有问题，主管可以直接找员工谈。如果主管需要客观的意见，他可以和该员工的直属上司讨论，甚至和在其它公司中当主管的朋友讨论，千万不要和甲员工谈论乙员工的问题。 对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。
再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。 沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？
一、让员工对沟通行为及时做出反馈 沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。
为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。
二、对不同的人使用不同的语言 在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。 由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。
在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。
三、积极倾听员工的发言 沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。 当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。
积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。
四、注意恰当地使用肢体语言 在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。
比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合；不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息；否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。 研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。
比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助，但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。
五、注意保持理性，避免情绪化行为 在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。
管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。
六、减少沟通的层级 人与人之间最常用的沟通方法是交谈。 交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。
每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。 咨询顾问罗伯特·巴克沃在他的著作《绩效评估》（机械工业出版社出版）中，总结了经理人在沟通中容易犯的六种错误。
经理人在和员工沟通，尤其是做绩效评估的沟通时，要避开这些“雷区”，避免节外生枝地制造沟通上的问题，确保和员工达成共识。 缺乏倾听和理解 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确听明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说的话。如果你停止倾听，尽力去理解谈话的内容，对方也会这么做。 “不如人式”沟通 这指的是你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力和奉献精神等方面差一些。
你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察到的具体、实在的现象，但如果你想说对方不如别人，或者不够完善，那么这就不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。 沟通中的不信任 你说的任何不信任员工的话都会带来问题。例如，员工许诺会按时完成工作任务，你却说：“真能按照时间表的进度完成这些项目吗？”虽然你没直接说不信任员工，但员工还是会这么想。 违反常规原则 交谈要有礼貌。
员工预期你不会打断别人的谈话；员工预期你说的话与他所说的有一定联系，而不是突然转变话题；员工还预期你提问之后会耐心等待对方回答等等。当你违反这些常规时，员工会觉得你缺乏“交谈诚信”。 唐突的结论和夸张 比如“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的评论，都是唐突下结论的例子。这样的说法会让员工产生抵触情绪。经理人在说话时要讲究正确性和准确性，不要为了产生戏剧效果而妄下结论。
依仗权力或地位的评论 没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫。虽然你可以通过威胁或职权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。
14、在装修管理中如何缓解公司与业主的矛盾
1，满足业主的需求
2，多听取业主的意见，
3，管理工地要规范。
4，管理工人要明确他们的职责与服务范围
5，管理设计师与业主的职业素质 比如要打墙之类的，还有就是要封阳台等，如果是别墅有可能还想自己在楼顶上加一层之类的问题，都会产生矛盾，不过我认为业主要是会想一点，应该会理解物管公司为什么要阻止业主这样做 在施工之前需和业主把各个程序 材质 施工方法等沟通好
提高装修自身的专业能力
可以尽量减少与业主的矛盾
如果已经产生矛盾
用心换位思考一下
只有尽量满足业主的要求
有话好好说
15、家庭装修如何与工长进行交流？
那么，装修如何与工长进行交流？与装修队工长交流需要注意哪些问题？下面就来看看家庭装修与工长进行交流的方法吧。 家庭装修与工长进行交流的方法：
1、相互了解： 工长往往是业主第一个见面的施工人员，因此在第一次见面时就应该将自己对装修的要求、希望达到的效果以及对工人管理的建议与工长做一次详尽的沟通，通过沟通了解工长的性格、责任心和处理问题的方式，为日后的“摩擦”做好铺垫。
2、及时沟通： 无论你与工长和装修工人的关系是好是坏，在遇到建材质量、施工工序、工程质量等问题时都应该马上予以指出，切不可拖延或马虎了事。但在指出问题时需要注意的是尊重他人，尽量就事论事、切不可辱骂施工人员，那样受损失的只能是业主自己。
3、适当肯定： 现在不少管理严格、重视口碑的装修公司经常对业主进行回访，在这个时候应该对工长与施工队的工作进行适当的肯定，并将这个过程告知工长知晓。要知道适当的鼓励与肯定对于拉近双方关系、保证施工质量都是很有好处的。但需要注意的一点是，适当的肯定与鼓励也要建立在对施工工人与工程质量基本满意的前提下，否则反而会助长施工队的轻视情绪。这一点还请大家认真把握才好。 多找几家装修公司，让他们给你进行预算，看看装修需要多少材料这样心中有数，然后选一家信誉比较好的装修公司。然后装修的时候材料自己买，付给工长的只限工钱。在装修的过程中要多去房屋中查看情况，比如是否使用你指定的材料，是否偷工减料等。装修前还要签好合同，交房时最好找专业人士一同进行鉴定，看是否合格。
16、成为装修公司的项目经理需要怎样与公司谈合作才能保证项目经理自身的利益
具体文字格式你不可能去扭转，因为企业特别是大型装饰企业都是固定格式，约束得较死
但我只提醒你一点，就是所有装饰企业项目合作制的命脉所在
一般项目经理是没有资格证的，也不是独立法人，即使你有建造师证也不需要给任何公司，那么对方和你签承包合同，这是不合法的，里面的条款对你再不利，也无法制约你。如果对方和你签的是承揽协议，以定做人和制作人的方式，你就要小心了，对方有律师为其把关，需要防范小心，细看条文。
其实双方关系一般没这么复杂，只要不出大事情，正规企业都不会去戏弄项目经理的 楼主您好：任何一家装修公司都是会要求项目经理缴纳一定数额的保证金的，每个单子派到你手上也是需要签订施工合同的，主要的利益就在施工合同上！白纸黑字比嘴巴说要实际很多，所以你只需要知道这些字写些什么就可以啊！
17、与装修公司都需要做哪些沟通
设计沟通。沟通初始就应向设计师表明自己的投资预算、爱好、职业、装饰材料的选择、物品的取舍等情况，以便设计师据此提出令自己满意的设计方案。材料沟通。尽量要让设计师把选用的装修材料的产地、品牌、品质、颜色、规格、价格明白无误地告诉自己，并应该尽可能地见到实物，以便自己亲自选择。选择的办法最好是逛家装超市。报价沟通。装修报价最好有每项工程单价的材料和工艺说明，因为价格的高低来自材料的品牌和档次及不同的施工工艺。作为业主要不懂就问，特别是对电气、防水、顶面这些工程项目的施工工艺要多加关心，直到清楚为止。另外，Tk室内设计事务所提醒你还要明确每项单价的计量方法。 首先要先了解装修公司的规模， 了解设计师接案的预算，你可以可以很直接的说出自己的装修预算，这样较能找到适合自己预算的设计师柳州装修设计，若已经决心将房子交给设计师时，可进一步要求参观设 计师的个案作品，毕竟光看照片还不够，一定要到现场感受体验整体美感与施工品质，才能放心的交给他做！ 与设计师的沟通 还是很重要的，如果你想了解这个设计师，你可以问一些专业性的问题、实际性的问题，比如说，房屋结构，施工流程，工艺，材料规格及质量，颜色搭配等，只要是你想知道，你又不懂的，都可以去问，有经验的设计师肯定能帮你解决这些问题。
