1、请问，你是如何看待团队的？
团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
简单的说，团队是一种精神，是一种力量，是现代社会中不可缺少的！
我的理解是，团队是几个人在一起能齐心协力，开开心心的工作，不会勾心斗角，不会计较个人得失……
没那么废话、就是把自己都画在一个圈里的几个人`
2、怎么理解团队精神
遇见事情，积极参与，站在公平公正客观的立场去考虑团队的得于失，凡事多为团队考虑，一切利益以团队利益为核心！
在日本电影、动漫和日剧里能找到团队精神的原型，STAR TREK里波克船长率领的团队也是团队精神的典型代表。不过。。。。这样都是很理想化的，以信任和激情为基石。而实际中团队精神是洗脑的代名词，在一些销售行业表现的更加明显，通过一些口号、肢体行为，以潜移漠化的方式给员工强加一种似是而非的精神信仰。这种团队精神的出发点是以利益作为出发点了最终归宿。
真正的团队精神的正面教材也有，比如日本的吉卜力、早期的苹果团队。上网查查，这些团队是很让人敬仰的，团队成员是因理想而走到了一起，因让想象力发挥到极致而进行合作，利占了很轻的比重。
团队精神主要体现在团队中所有成员有一个一致的努力方向！
在这里面大家都是很交心的朋友，彼此会乐意去接受彼此对自己提出的意见与好的建议！
遇到困难了，大家一起努力解决。
某一个人遇到困难了，大家也绝不会落他\她，而是，一直鼓励他\她，帮助他\她
在这个团队里面，大家是不会放弃任何一个人的！每个人都要有轻松学习，快乐收获的感觉！
借
用‘钢铁连’的话，‘不抛弃不放弃’。
一个团队，应该有自己的团队文化，然后按照这个团队文化集体去执行。
需要的就四个字：齐心协力
3、你如何看待团队合作就是要尽一切努力避免冲突发生？
错，你可以尽力约束自己，却不能约束别人，当矛盾发生时，要尽力去调解，而不是规避。
团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。
真正的团队合作必须以别人“心甘情愿与你合作”作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是我们责无旁贷的工作。
在追求个人成功的过程中，我们离不开团队合作。因为，没有一个人是万能的，即使神通广大的孙悟空，也无法独自完成取经大任。然而，我们却能通过建立人际互赖关系，通过别人的帮助，来弥补自身的不足。对于团队而言，伙伴之间的友好相处和相互协作至关重要。无论力量型的人、完美型的人、活泼型的人还是和平型的人，都可以凭借自己的性格魅力，来赢得团队伙伴的支持。这样一来，我们就能够实现个人与团队的共同成功。
“冲突的实质是竞争”
冲突是在企业组织发展中不可避免的行为，它的发生是企业组织内外某些关系不协调的结果，主要表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗 。
当前由于资源的稀缺性与资源分配的竞争性、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾的加剧，以及跨职能的任务团队及产品组织的出现，组织冲突变得越来越激烈。
实践证明，组织冲突的存在对企业组织的运行和发展具有一定的影响。有的影响是积极的、具有建设性的，有的则具有明显的破坏性。所以，不能直接否定冲突都是对企业有害处的。辩证的看待冲突的作用，有利于企业的长久发展，有利于提供高公司的综合竞争力，从而在竞争中占的先机。
只有把团队合作与团队竞争的关系处理好，才能让企业充满生机与活力。
4、如何看待团队合作和如何理解客户第一
团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。它的形态很像智囊团，但与智囊团却有重大区别。
在你的智囊团中，你将各个独立的人组织成小团体，你们都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。团队合作的情形和智囊团的合作形态很类似，但却有重大区别。由于团队中的成员未必都具有相同的强烈欲望和明确目标，所以，你必须更努力于使团队成员不断地为工作奉献。同时，你也应该要求自己，不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。
可见，团队合作与智囊团原则的不同之处在于：前者针对的是一个组织的全体成员，出发点在于调动团队成员中各方的努力，但这些努力未必都具有明确目标和相互和谐；而后者针对的则是直接参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员，并以这些成员之间的明确目标、以及相互和谐为重要因素出发点在于充分激发全体成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。
虽然团队合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久性，这就必须视激发合作的动机而定了。若成员之间的合作是以自愿性的动机为基础时，那么，在此动机消失之前，团队合作必然会产生持久性的力量。
真正的团队合作必须以别人“心甘情愿与你合作“作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是你责无旁贷的工作。
5、如何管理和对待员工的抱怨？
1、给员工一个反应意见的平台。在这个平台上，员工可以畅所欲言，作为管理者，不能只是允许员工去歌颂企业，而不允许员工提出一些批评和建议。每个管理者都希望在批评员工的时候，不管对错都先接受；同样的，作为管理者，面对员工的抱怨或批评更应该坦然接受。给他们发言权，那是对员工的一种尊重。（有的公司做的很好，设立意见收集中心，专门收集员工的抱怨和意见。）千万不要一棒把员工的抱怨打死，不给他们发言的机会。要知道“防人之口胜于防川”，不要让所有的不满集中起来一起爆发，到时可能更难收拾。
2、鼓励员工合情合理的抱怨。员工的抱怨一般都是对管理工作的不满。有一句话是这样的“员工就是客户”。其实员工的抱怨和客户的抱怨差不多。企业要发展，管理工作要进步，如果听到的都是正面的东西，没有一点点负面的东西，才是真正的有问题
。记住一句话“山中有直树，世间无直人”。做管理的不可能没有一点问题
，只有在出现问题中不断的改进，才有可能不断的进步。员工对企业有抱怨证明员工还是在乎企业的，有就让他们说出来，最怕的是员工有抱怨也不说出来。
3、耐心的倾听下属的抱怨。其实员工的抱怨有时无非是为了发泄，一定要听他说下去。只要能让员工在你的面前抱怨，你就可以获得他的信任。如果员工的抱怨确实是合理的，请作出承诺并尽快履行；如果抱怨是不合理的，一定要对他们进行批评教育。总之，不要让员工的抱怨继续泛滥下去。抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。
4、一定要了解抱怨的起因和抱怨处理过后的效果。所谓“无风不起浪”，任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。处理过后不要忘了执行效果，有的时候，处理效果可能不是意想之中那么完美。
5、防范于未然。1）员工的抱怨的起源有多种，但关于薪酬的一般是比较多的。一定要建立一种比较完善的科学的考评和薪酬分配制度。2）加强团队精神建设。可能某时候团队会为了群体的利益而牺牲个别人的利益，可能会让起想不开，产生抱怨。对于这些，平常管理工作中的思想教育和团队建设会起到比较好的预防作用。3）尽量让员工参与到管理当中来，适当的给他们一定的决策权。
以前写的一篇文章，做了一些修改。
我记得当时我们都豪不犹豫的把总是抱怨的员工评了b，理由是抱怨对团队氛围和士气的危害很大。
现在想来当初的这个判断很草率，不够深刻。
其一是抱怨对团队的危害性。抱怨为严重危害团队氛围和士气。
其二，可以把员工的抱怨理解成客户的抱怨。余世维在一个讲座中提到，会抱怨的客户是好客户，因为客户的抱怨有助于提升公司的产品和服务。员工从一定意义上来说就是管理者的客户，管理者要提供服务来提高客户的工作效率。既然客户的抱怨有助于提升公司的产品和服务，那么员工的抱怨是否就有助于发现公司流程、制度的缺陷，提升公司的管理水平？
其三，管理者的重要任务之一是发现问题，既然有员工抱怨，那么不是公司管理出现了问题，就是员工出现了问题，很多时候往往是两者都出现了问题。管理者决不能放过这个发现问题的机会。
其次，
合理的重视员工的抱怨。
对员工抱怨的重视不能简单的体现在绩效考核上用绩效考核的大棒把员工的抱怨打下去。这样做的结果往往是不是员工不抱怨了，而是在你看不见、听不到的地方，或者心理抱怨。最终的后果是，防人之口，甚于防川，日积月累的抱怨会以一种更具有破坏性的形式发泄出来。
首先是调整好心态和员工开诚布公的沟通。应该以一种平和的（而不是先入为主的）心态和员工进行平等对话，深入的了解员工抱怨的真实原因。为了让员工能够没有任何心理包袱，这样的谈话不要作为绩效考核的依据（一个具有开放讨论的组织文化的团队是不存在这个问题的）。
其次，找到问题的根源，和员工一起制定一个行动方案。如果是公司的流程、制度或管理出现了问题，管理者则要认真的分析，提出一个解决方案，以此来提升管理水平；如果是员工个人的问题，管理者就应该明确的告诉员工你的期望，目标，以促使员工的态度得到提升。
最后，告诉员工，你有（比抱怨）更好的选择。如果你对周围的环境感觉不舒服，那就：
最后，不要忘了把你的思考结果告诉给你的上司，并积极的参与到这项改善的行动中来。我把这种思维方式称为管理者的思维方式。当然，如果你用这种方式来思考问题，那你就离管理者的角色不远了。
在双方都采取行动后，如果还是不能接受对方，那么矛盾有可能是不可调和的，比如说性格和企业文化的冲突。此时勉强维护双方的关系对谁的都不好，最好的解决方案是放弃这种劳动关系。
管理者能够看到的抱怨往往只是冰山一角。如果更加深入的了解员工的想法，是一个值得深入探讨的问题。鼓励员工真实的表达自己的想法，培养一种开放讨论的组织文化，消除员工坦露内心世界的制度障碍，或许会对此有些帮助。
如果说上面的做法一种守势的思维方式，我们也可以换一种攻势的思维方式：
积极的引导你的团队成员，以管理者的思维方式来思考问题。
这样你的团队将会获得一个良好的自我诊断和自我修复能力。我认为，良好的自我诊断和自我修复能力是卓越团队的本质特征之一。
总之，治理员工的抱怨，和治水其实是一个道理，重在疏导。只要措施得当，我们绝对可以化弊为利。
